4 задачи по логистике
| Цена, руб. | 400 |
| Номер работы | 1806 |
| Предмет | Логистика |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 13 |
| Оглавление | Практическая задача №1 Ознакомьтесь с участниками логистической деятельности и ответьте на вопросы. Участники ЗАО «Гончар». Фабрика расположена на небольшом расстоянии к югу от Садового кольца г. Москвы. Производит керамическую продукцию, в основном облицовочную керамическую плитку, что составляет более 85%. Кроме того, на фабрике производятся декоративные керамические изделия: вазы, кашпо и т. п. СП «Велор». Является поставщиком материалов для производства керамической плитки на ЗАО «Гончар». Расположена в г. Орле (около 350 км 6т Москвы). Компания «Керима». Является основным дистрибьютором керамической продукции, производимой ЗАО «Гончар» (70% реализации от всего объема выпуска). Сеть магазинов розничной торговли «Росстроймйтериалы» г. Москвы. Осуществляют реализацию отечественных строительных материалов (в том числе керамической плитки) по всей территории Москвы. Основными поставщиками стройматериалов в магазины являются либо оптовики данной отрасли (в их числе компания «Керама»), либо непосредственно производственные структуры со своих складов готовой продукции (ЗАО «Гончар»). Транспортная компания «Альтернатива». Предоставляет транспорт для перевозки грузов. В автопарке компании имеются машины разных категорий, однако основная специализация — перевозка грузов средней тяжести (до 1,5 т). Розничный потребитель керамической облицовочной плитки. Осуществляет единовременную покупку облицовочной плитки для личных нужд. Практическая задача №2 Ознакомьтесь с предложенным материалом и ответьте на вопросы. Описание конкретной ситуации, с которой столкнулась одна из отечественных компаний в процессе своего функционирования на рынке производства и продажи шоколада и шоколадных конфет: господин Иванов, менеджер по анализу логистических издержек ЗАО «Заря», столкнулся со следующей задачей. Новый директор по логистике, господин Смирнов, получил письмо от фирмы «Русь» — единственного заказчика компании среди крупных розничных торговцев товарами массового спроса, — содержащее ряд претензий к работе «Зари». В частности, «Русь» указала на следующие недостатки: • слишком частая нехватка запасов; • низкий уровень обслуживания и медленная реакция на сервисные запросы; • высокие цены на продукцию. Письмо предупреждало, что если «Заря» хочет остаться поставщиком «Руси», компания должна: • обеспечить прямую доставку заказов непосредственно в розничные магазины четыре раза в неделю (вместо трех); • установить автоматизированную справочную систему (стоимость 10 тыс. долл. ) для ускорения реакции на запросы клиентов; • снизить цены на продукцию на 5%. Хотя предыдущий директор по логистике уже собирался внедрить предложенные клиентом изменения, господин Смирнов поступил иначе. Он потребовал, чтобы Иванов провел детальный анализ прибыльности по всем направлениям деятельности компании «Заря». При этом он попросил, чтобы анализ был подготовлен в виде электронных таблиц, позволяющих основательно изучить представленные результаты. Иванов никогда раньше этого не делал, но задание нужно было выполнить к завтрашнему дню. Справка о компании «Заря». «Заря» занимает пятое место по объему производства шоколада и шоколадных конфет на российском рынке. Предприятие было основано в Москве в 1962 г. После неудачных попыток завоевать европейский рынок фирма ограничилась в основном местными операциями. В настоящее время фирма производит и поставляет свою продукцию предприятиям розничной торговли трех видов: бакалейным магазинам; аптекам и крупным магазинам (супермаркетам), торгующим товарами массового спроса. Наибольшая доля продаж сосредоточена в бакалейном сегменте, где -36 магазинов ежегодно закупают 40 тыс. ед. продукта и приносят компании более 50% дохода. В аптечном сегменте на 39 торговых предприятий приходится ежегодно 18 тыс. ед. продукта, что дает более 27% годового дохода. В сегменте товаров массового спроса у «Зари» имеется только один клиент, располагающий тремя торговыми точками, который обеспечивает ежегодно 22 ед. продукции и почти 22% дохода компании. Все распределение осуществляется напрямую с доставкой в магазины, причем водители занимаются еще и приемкой подлежащих возврату залежалых продуктов, а также размещением доставленных товаров в торговых залах и подсобных помещениях. Недавно «Заря» начала активные поиски путей увеличения своей рыночной доли в сегменте товаров массового спроса, обладающем высоким потенциалом прибыльности. Однако хотя фирме в основном известна общая рыночная ситуация, сегментный анализ потребителей она никогда не проводила. Статистика деятельности. Некоторое время назад Иванов посещал семинар в одном крупном университете г. Москвы, посвященный анализу издержек по видам деятельности (бизнес-процессам, операциям). Он решил применить полученные на семинаре знания к конкретной ситуации, но не был уверен в том, что точно знает, как это сделать. Он не вполне понимал связь между калькуляцией издержек по видам деятельности и сегментным анализом прибыли, но твердо знал, что первым шагом в любом случае является определение соответствующих затрат. Иванов достал копию последнего отчета о прибылях и убытках «Зари» (табл. 9.2). Кроме того, у него была информация о логистических издержках по видам деятельности предприятия (табл. 9.3). Таблица 9.2 Отчет о прибылях и убытках (в у.е.) Доход Чистый доход с продаж Процентный доход, прочие доходы Всего 150 400, 00 3215, 00 153 615, 00 Расходы Себестоимость проданных товаров Прочие издержки производства Маркетинговые и прочие расходы Процентные платежи Всего 84 000, 00 5660, 00 52 151, 20 2473, 00 144 284, 20 Прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 9330, 80 4198, 86 5131, 94 Таблица 9.3 Ежегодные логистические издержки по видам деятельности (в у.е.) Направление деятельности Категория издержек Категория клиентов Бакалейный магазин Аптеки Крупные магазины Затраты на поддержание запасов (долл. /доставка) 1, 8 1, 2 2, 8 Затраты на информацию (годовые) 1000, 0 8000, 0 1000, 0 Затраты на доставку (долл. /доставка) 5, 00 5, 00 6, 00 Удельные торговые издержки 1, 90 2, 30 1, 50 Все доставки осуществляются напрямую в торговые точки: по два раза в неделю — в бакалейные магазины, по одному разу в неделю — в аптеки и по три раза в неделю — в магазины массового спроса. Для поддержания обратной связи с потребителями и отслеживания их продаж «Заря» установила сканирующие устройства, обеспечивающие поступление оперативных данных из бакалейных магазинов и супермаркетов. Ежегодные затраты на эти цели составили по 1000 у.е. на каждый сегмент. Для получения данных о продажах из аптек пришлось вооружить портативными сканерами водителей, производящих доставку. Величина расходов на доставку зависит от типа используемого транспорта. Доставка заказов в аптеки и бакалейные магазины осуществляется стандартными грузовиками, тогда как для доставки крупных заказов в супермаркеты используются более мощные транспортные средства. Помимо этого, Иванов знал, что «Русь» требует от «Зари» заклеивать указанную на товаре розничную цену биркой со сниженной ценой. Аренда оборудования для создания этих бирок обойдется в 5 тыс. у.е. ежегодно. Дополнительные затраты на оплату труда и материалов составят 0, 03 у.е. в расчете на одну бирку. Последние размышления. Когда господин Иванов сидел в своем кабинете, разбираясь с информацией, чтобы провести сегментный анализ прибыльности, он получил несколько непрошеных советов. Господин Александров, менеджер по маркетингу, убеждал его не тратить понапрасну силы на анализ: «"Русь", несомненно, наш самый главный заказчик. Мы должны немедленно осуществить требуемые изменения». Господин Егоров, директор по производству, с этим не согласился. Он считал, что дополнительные затраты, которые понадобятся для удовлетворения требований «Руси», слишком велики: «Мы должны дать понять умникам из "Руси", что мы на самом деле думаем об этих их особых запросах. Бирки, еще чего! Что они себе воображают — чем мы тут занимаемся?» В отделе продаж мнения разделились. Господин Елизаров полагал, что важнее всего сегмент бакалейной торговли: «Взгляни на этот объем! Они же наши лучшие клиенты». Бурная полемика, развернувшаяся вокруг его задания, беспокоила Иванова. Следует ли ему удовлетвориться рекомендациями кого-то из сотрудников? Иванов закрыл дверь своего кабинета. Опираясь на доступную информацию и свои знания о калькуляции издержек, он до утренней встречи с директором по логистике должен был закончить сегментный анализ и подготовить соответствующие таблицы. 1. В чем разница между традиционным и логистическим анализом издержек? В чем привлекательность анализа издержек по направлениям деятельности? 2. Представьте себя на месте господина Иванова и проведите анализ издержек по видам деятельности, а также анализ прибыльности каждого из сегментов деятельности «Зари». Какой сегмент, на ваш взгляд, представляет наибольший интерес для предприятия с точки зрения его прибыльности, а также с точки зрения других аспектов, например стратегического развития «Зари»? 3. Как могут выглядеть отчеты Иванова для директора по логистике? В каком виде, согласно известной вам классификации логистической отчетности, должны предстать сформированные отчеты? Приведите примеры отчетов, учитывая при этом требования директора по логистике. 4. Исходя из результатов вашего анализа, прокомментируйте, следует «Заре» согласиться на изменения или нет? Как вы при этом оцениваете доводы менеджеров других отделов? 5. Следует ли «Заре» в стратегической перспективе отказаться от какого-либо сегмента деятельности? Обоснуйте ваш ответ. 6. Если цены в крупных магазинах массового спроса поднимутся на 20%, изменит ли это ваши ответы на два предыдущих вопроса? 7. Какие факторы, кроме прибыли, необходимо принимать во внимание в процессе принятия решения директором по логистике и почему? 8. Подумайте, возможно ли в данной ситуации использование логистического аутсорсинга? Если да, то какие услуги целесообразнее всего «Заре» передать в ведение логистическому провайдеру? Практическая задача №3 Специалисты отдела логистики ВАЗ определили, что для выполнения плана-графика производства им необходимо закупить на сте¬кольном заводе в г. Бор 240 тыс. передних фар (120 тыс. правых и 120 тыс. левых). Стоимость поставки одной фары — в среднем 20 руб., цена одной фары — 100 руб., стоимость содержания запасов на складе в среднем рав¬на 5% их стоимости. Время поставки в договоре о поставке — 7 дней, максимальная за¬держка, определенная поставщиком, — 3 дня. Откорректируйте размер за¬каза с учетом того, что кратность одной поставки — 1000 шт. Практическая задача №4. Объем продаж батареек LR03 компании TDK в магазинах сети супермаркетов «Пятерочка» составляет 500 тыс. шт. в год. Оптималь¬ный размер, вычисленный специалистами отдела логистики с учетом ски¬док, условий транспортировки и т. д., составил 25 ООО шт. Срок поставки от момента заказа — 8 дней. Также в договоре с постав¬щиком определено время возможной задержки поставки — 3 дня. Число рабочих дней в году — 226. Определить интервал поставки батареек LR03 компании TDK в глав¬ный распределительный центр «Пятерочки», рассчитать параметры систе¬мы управления запасами с фиксированным интервалом поставки. |
| Цена, руб. | 400 |
Заказать работу «4 задачи по логистике»
Отзывы
-
24.12
Спасибо огромное) Сделано очень много и правки НР учтены !!
Вера -
19.12
С радостными новостями ) Спасибо что спокойствие дарили и твердость!
Елена -
12.12
огромнейшее спасибо за помощь!
юля