10 ситуационных задач
| Цена, руб. | 400 |
| Номер работы | 5386 |
| Предмет | Менеджмент |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 9 |
| Оглавление | " Ситуация 1 Вы менеджер по кадрам и проводите первичный отбор персонала в организацию, используя один из распространенных в настоящее время методов отбора, —экспертизу почерка. К Вам пришел один из кандидатов на вакантную должность, на роль которого выберите любого из своих близких или знакомых. Попросите написать его под диктовку текст в 7-10 строк. Оцените почерк по предлагаемым ниже факторам, для чего в каждый из семи секций выберите один показатель. 1. РАЗМЕР БУКВ: очень маленькие - 3 балла просто маленькие - 7 баллов средние - 17 баллов крупные - 20 баллов 2. НАКЛОН БУКВ: левый наклон - 2 балла резкий наклон влево - 5 баллов правый наклон - 14 баллов резкий наклон вправо - 6 баллов прямое написание - 10 баллов 3. ФОРМА БУКВ: округлые - 9 баллов бесформенные - 10 баллов угловатые - 19 баллов 4. СТРОЧКИ: ""ползут"" вверх - 16 баллов прямые - 12 баллов ""скользят"" вниз - 1 балл 5. СИЛА НАЖИМА: легкая - 8 баллов средняя - 15 баллов сильная - 21 балл 6. ОСОБЕННОСТИ СОЕДИНЕНИЯ БУКВ В СЛОВАХ: склонность к соединению букв - 11 баллов склонность к отделению бую друг от друга - 18 баллов смешанный стиль - 15 баллов 7. ОБЩЕЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ: почерк старательный - 13 баллов почерк неровный - 9 баллов почерк небрежный - 4 балла Определите набранную сумму баллов и сделайте выводы. 1. 38-51 баллов - такой почерк наблюдается у людей со слабым здоровьем и у тех, кому за 80; 2. 52-63 - так пишут люди робкие, пассивные, флегматичные; 3. 64-75 - этот почерк принадлежит людям часто нерешительным, кротким, наивным, однако эти люди не лишены чувства собственного достоинства; 4. 76-87 - такой почерк у людей, которые отличаются общительностью, впечатлительностью и прямодушием; 5. 88-98 - эти люди имеют устойчивую психику, они отважны, смекалисты и полны инициативы; 6. 99-109 - такие люди обладают быстротою ума и независимость суждений. В то же время они вспыльчивы и в неко-торой степени эгоистичны; 7. 110-121 - такой почерк часто имеют трудно управляемые люди. Ситуация 2 Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов. Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает ре-шение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров. ВОПРОСЫ 1. Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс? 2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы ис-пользовали? Какая информация оказалась лишней? Кандидат А Кандидат Б Кандидат В Возраст 45 28 35 Стаж работы 25 5 15 Число организаций, в которых работал кандидат 4 8 11 Образование среднее высшее среднее Специальность слесарь - водопро-водчик инженер-механик Служба в ВС да нет да Семейное положение женат, 2 детей холост разведен, 3 детей Место рождения г. Москва Моск. обл. г. Во-лочаевка г. Тамбов Ситуация 3 В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянул-ся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий. Дополнительные материалы: 1. Из объяснений Л. «Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользо-ваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности - возможности присутствовать на заседа-ниях исполкома, на приеме объектов...» «Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа: «Объявить строгий выговор с последним предупреждением». 2. Архитектор в адрес Л. «Тебе палец в рот не клади. Что ты больше моего знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!». Задание 1. Изучить ситуацию. 2. Составить психологические характеристики на конфликтующих. 3. Определить причины конфликта. 4. Высказать мнения о возможных путях преодоления конфликта. Ситуация 4 Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу... Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня». Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко по-высил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!» Задание 1. Внимательно вчитайтесь в проблемную ситуацию и ответьте на вопросы: Каков характер задания поступил к программисту? Почему задание было отменено непосредственным начальником? Как должен был поступить инженер-программист? 2. В чем заключается причина конфликта? 3. Как выйти из данного конфликта? Ситуация 5 Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему ""Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе"". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами. Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж. В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснив-шим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель запад-ного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжи-тельные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы ря-довых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы пе-ревести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из ев-ропейского отделения. Скоро возникла первая кризисная ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимо-сти сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через ме-сяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не по-лучил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе. ВОПРОСЫ 1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП? 2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности? 3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия? 4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополне-ние к сделанному? 5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе? Ситуация 6 Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП ""Вос-ток"", ""Центр"" и ""Запад"". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, воз-главляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1). Рис.1 Организационная структура компании ""Сатурн"" в России. После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры ""Сатурн"" и преподавателей местной школы управления была создана 5-mu дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на ""неизвестное ему обучение"". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители ""еще не созрели для этой программы"". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки. ВОПРОСЫ 1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон. 2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП? 3. Как можно было бы избежать конфликта? 4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам? Ситуация 7 Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его за-мыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати-руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались ""инструктажам на рабочем месте"". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов. ВОПРОСЫ 1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы? 2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения? 3. Как оценить эффективность данной программы обучения? 4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы ? Ситуация 8 Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы ""Сатурн"", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору ""Сатурна"" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей ""Сатурна"". Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы ""не смущать подчиненных""). Семинар прошел на ""ура"" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры. На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям ""Сатурна"" подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что ""принесут завтра"", но ни-чего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт ""хочу совершенствоваться в занимаемой должности"". ВОПРОСЫ 1. В чем причина полученного Алексеем результата? 2. Как ему следовало поступить? 3. Что делать в сложившейся ситуации? Ситуация 9 Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос со-трудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базо-вого оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что • 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией. кок методом оценки их работы; •50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу поскольку не располагают не-обходимой для этого информацией; •45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму; •68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада; •75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения; 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регу-лярно завышают аттестационные оценки. ВОПРОСЫ 1. О чем говорят результаты опроса? 2. В чем причины сложившейся ситуации? 3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры? "Ситуация 10 Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был об-разован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человече-скими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации. Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату: оказалось, что завод практическим имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет. 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, ""ждать больше нельзя"". Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая ""оставить все как есть до лучших времен"" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основного аргумента ""особые местные условия"". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет ""не ввязываться в безнадежное дело"". ВОПРОСЫ 1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если ""да"", то почему? 2. Чем объясняется позиция руководителей завода? 3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит? 4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению. " |
| Цена, руб. | 400 |