Итоговый кейс по модулю Менеджмент МВА General
| Цена, руб. | 400 |
| Номер работы | 54685 |
| Предмет | Менеджмент |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 5 |
| Оглавление | "Кейс «Операционный менеджмент» Алина начала свой бизнес 10 лет назад как туроператор. Она достаточно быстро и легко вышла на рынок. В первые два года со всем объемом работы справлялась сама, используя бизнес-ассистента и фрилансеров (SMM, копирайтера и др.) для продвижения своего бизнеса. Имея задатки прирожденного предпринимателя, Алина хорошо реагировала на потребности клиентов. Туры, которые она предлагала, были и внутренними, и внешними, дорогими и бюджетными, способными удовлетворить запрос любого потребителя. Ее устраивала проектная занятость фрилансеров для закрытия операционных задач ее бизнеса. Если ей требовалось решить какой-то вопрос, в котором она была некомпетентна, она быстро находила специалиста в этой сфере, четко формулировала ожидаемый результат, ставила задачу, конкретизировала цифрами, знала, в какой форме будет предоставлен отчет. Особенно ее устраивало, что ответственность лежит на конкретном человеке, и она понимает, кто отвечает за результат. Активно занимаясь анализом бизнес-процессов, Алина старалась оптимизировать работу своей развивающейся компании. На третий год, заметив, что процесс продаж идет медленно, она наняла двух менеджеров по продажам, которые обеспечили увеличение скорости и количества продаж туров. Определив, что финансовые затраты при работе с фрилансерами на проектной занятости слишком высокие, наняла на постоянной основе маркетолога и SMM-специалиста. За десять лет компания Алины выросла как по количеству предоставляемых услуг, так и по численности штата. Со стороны казалось, что Алина успешный предприниматель. Коллеги по бизнесу удивлялись, как она смело организует новые туры, не боится делать неожиданные предложения клиентам по организации их отдыха. На самом деле в душе Алине всегда хотелось чего-то нового. Увеличивающийся штат сотрудников компании приводил к росту рутинных задач, которые начинали утомлять Алину. Она все больше была увлечена построением новых грандиозных планов развития компании. На одиннадцатом году развития компании Алины в стране произошли серьезные политические, экономические и социальные трансформации. Многие конкуренты Алины по тур-бизнесу не справились с ситуацией и развалились. Однако Алина поняла, что это ее звездный час! Желание развития и быстрых денег заставило Алину обратить внимание на новое, неосвоенное ею направление – детский туризм. Из-за всевозможных катаклизмов в стране резко стала востребована организация летнего отдыха детей, причем именно внутреннего (на территории страны) и в определенных регионах. План, как казалось Алине, был простой и понятный. В центральном регионе есть большое количество баз отдыха, бывших детских загородных лагерей, оставшихся практически бесхозными. Если взять в аренду такую базу вместимостью, допустим, 250 человек, то за месяц можно закрыть продажи на 250 туров, а за три летних месяца – на 750 туров. А если взять в аренду не одну, а несколько баз… От масштабов увеличения продаж и прибыли у Алины кружилась голова. Принимать решение надо было быстро, так как был уже февраль, и до лета оставалось несколько месяцев. Поэтому, до конца не осознавая полный объем предстоящих задач, Алина начала делать то, что хорошо умела: общаться и продавать. В течение месяца она заключила договоры аренды сразу с тремя базами и начала продажи путевок для детского отдыха. С той же скоростью, с какой шли продажи, посыпались проблемы. Во-первых, договоры аренды были заключены на год, и было непонятно, что делать с базами после лета. Во-вторых, базы были в запущенном материально-техническом состоянии и требовали больших вложений на поддержание и даже восстановление. В-третьих, Алина не представляла, как должно быть организовано оперативное управление каждой базой. В-четвертых, Алина физически и морально не справлялась с объемом возникших задач. Однако к марту половина путевок была уже продана, и отступать было некуда. Алина считала, что на данном этапе у нее есть две основные задачи: поиск источника финансирования для поддержания материально-технического состояния арендованных баз и решение кадрового вопроса управления базами. Первую проблему она решила закрыть поиском партнера, готового вложиться в этот проект. Партнер был быстро найден, однако он был также некомпетентен в вопросах управления базами и не хотел помогать в решении этого вопроса. Поиск оперативного управляющего базами был самым сложным для Алины. Она обратилась за помощью в HR-агентство, достаточно абстрактно сформулировав запрос на требуемого ей сотрудника. HR-агентство предложило ей несколько кандидатов. На собеседовании Алина не могла четко обозначить задачи и должностные обязанности управляющего, возлагала надежды на прошлый опыт кандидатов. В конце мая Алина выбрала одного из кандидатов, однако по-прежнему старалась во все вопросы погружаться сама, начиная от продажи путевок, заканчивая покупкой москитных сеток для окон на базы. Новый управляющий вторую неделю пытается погрузиться в оперативное управление и понять круг своих задач. Задание. Предложите свой вариант решения кейса. Дайте развернутые ответы на вопросы, приведенные ниже. Для решения кейса используйте материалы указанной темы или привлекайте внешние источники и свой бизнес-опыт. 1. В чем заключался успех операционного управления Алины в первые десять лет? 2. Какой управленческий стиль характерен для Алины по методологии Ицхака Адизеса? Менялся ли управленческий стиль Алины с годами? 3. Какие типичные ошибки стратегического планирования были допущены Алиной при выходе на новый этап развития бизнеса? 4. Оцените операционные действия Алины как менеджера при реализации нового проекта организации летнего отдыха детей. Кейс «Методология Agile в управлении проектами» Исходное состояние компании Компания «Travel simply» пять лет занимается бронированием и продажей авиа-, железнодорожных и автобусных билетов онлайн. С каждым годом вроде бы успешной работы остро проявились проблемы, которые мешали развитию компании. Основными среди них были: • Рост конкуренции на рынке. • Устаревшее программное обеспечение, заменить которое казалось практически невозможным из-за сложной работы сервиса. • Базовые знания о проекте сосредоточены в руках нескольких сотрудников. Это делало их практически незаменимыми: когда люди уходили, компания сталкивалась с трудностями. • Низкая скорость разработки и низкое качество продуктов. • Отставание от конкурентов в технологическом плане и потеря ключевых клиентов. • Текучка среди разработчиков. Молодые специалисты зачастую уходили, не проработав в компании даже года. В сервисе использовалась сложная система, которая связывала сотни компаний, предоставляющих различные билеты, с сайтом и мобильным приложением. Все это постепенно устаревало и усложнялось. Люди, которые разрабатывали систему, уходили. Приходили новые, но они не знали, каким образом поддерживать проект технологически. При этом совершенно не соблюдались запланированные сроки внедрения продуктов. Одной из острых была проблема организации руководящего состава. Так сложилось, что на каждом направлении действовал свой ведущий менеджер. В результате идеи по модернизации разрабатывались группой ведущих менеджеров, согласовывались с руководством компании и директивно предавались подчиненным. Начало введения новых методов управления проектом Топ-менеджер предложил владельцу компании оптимизировать процессы внедрения новых систем и поддержания старых, изменив подход к менеджменту и перейдя на методологию Agile. Получив одобрение, топ-менеджер приступил к обновлениям. По мнению топ-менеджера, методология Agile общеизвестна, поэтому не составит труда внедрить ее в компанию. Он собрал полуторачасовое онлайн-совещание, во время которого объявил о переходе компании на Agile и подробно описал перспективы роста компании благодаря введению новых методов управления проектами. Первым нововведением было переименование всех отделов в Scrum-команды, а ведущих менеджеров в Scrum?мастеров. Владелец компании именовался теперь Product Owner. Далее процесс работы над продуктом был разбит на спринты. Стали проводиться ежедневные Scrum. Руководство стало пропагандировать полную свободу действий Scrum-команд, требовать создания User Stories и организацию работы на основе их анализа и внедрения. Итоги введения новых методов управления Через месяц по итогам окончания первого спринта была организована ретроспектива спринта. Владелец компании и топ-менеджер были удивлены полученным результатом. За месяц работы не было разработано ни одного усовершенствования продукта. Финансовые затраты на производство при этом выросли за счет повышения оплаты труда на новых должностях и закупки нового оборудования. За месяц уволилось 30% сотрудников, а вновь пришедшие плохо проходили этап адаптации, так как их не успевали погрузить в производственный процесс. Сотрудники крайне негативно отнеслись к нововведениям, в коллективе громко обсуждали невыносимые условия работы. Владельцу компании льстило представляться Product Owner, однако он всерьез задумался о возвращении к старой модели существования компании. 1. Существовала ли потребность введения в управлении компанией «Travel simply» методологии Agile и почему она потерпела неудачу? 2. Какие ошибки были допущены при использовании фреймворка Scrum? 3. Каким, по вашему мнению, должен был быть план внедрения Scrum в компании «Travel simply»?" |
| Цена, руб. | 400 |
Заказать работу «Итоговый кейс по модулю Менеджмент МВА General»
Отзывы
-
04.12
Получила! Спасибо большое! С меня шампанское для автра к НГ)
Татьяна -
26.11
Большое спасибо ! С уважением , Ирина.
Ирина -
20.11
Виктория, большое вам спасибо! Очень быстро все, даже не ожидала ))
Екатерина