Разработка и принятие управленческих решений задания
| Цена, руб. | 1000 |
| Номер работы | 54760 |
| Предмет | Менеджмент |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 74 |
| Оглавление | "Индивидуальное задание № 2 к разделу 2. Разработка и принятие управленческих решений Вопросы 1. Что такое методы принятия управленческих решений? 2. Перечислите основные различия понятий «метод», «модель», «алгоритм», «моделирование». 3. Из каких этапов состоит процесс разработки рационального управленческого решения? 4. Перечислите достоинства и недостатки группового стиля принятия решений. 5. Какие требования предъявляются к критериям принятия решений? 6. Какие проблемы возникают при выборе критериев принятия управленческого решения? 7. Перечислите преимущества и недостатки привлечения консультантов при принятии управленческого решения. 8. Чем отличаются понятия «неопределенность» и «риск»? 9. Какие меры принимаются по защите от рисков? 10. В каких условиях эффективен метод морфологического анализа? Индивидуальное задание № 3 к разделу 3. Эффективность управленческих решений Вопросы 1. В чем сущность «технологической эффективности управленческого решения»? 2. Чем отличаются различные методы расчета экономической эффективности подготовки и принятия управленческого решения? 3. В чем состоит особенность подхода к определению экономической эффективности на основе теории заинтересованных сторон (подход акционеров)? 4. Чем вызваны трудности оценки эффективности управленческих решений? 5. Какие виды ответственности в системе принятия и реализации управленческих решений являются наиболее мотивирующими для руководителей? Индивидуальное задание № 4 к разделу 4. Технология форсайта как метод принятия управленческих решений Вопросы 1. Чем отличается «форсайт как прогноз» от «форсайта как управления»? 2. Что означает термин «корпоративный форсайт»? 3. По каким признакам классифицируются технологии форсайта? 4. В чем состоит главное отличие методики Rapid Foresight от традиционного форсайта? 5. Каковы преимущества и ограничения методики «быстрого» форсайта? Индивидуальное задание № 5 к разделу 5. Дизайн-мышление для разработки управленческих решений Вопросы 1. В чем состоит главная задача методологии дизайн-мышления? 2. Чем отличаются дизайн-мышление и аналитической подход в принятии решений? 3. В чем особенность абдуктивного стиля мышления? 4. С чем связана критика применения методологии дизайн-мышления для решения управленческих задач? 5. Какие преимущества получает менеджер, использующий методы дизайн-мышления в управленческой практике? Индивидуальное задание № 6 к разделу 6. Применение технологии ТРИЗ при принятии управленческих решений Вопросы 1. Что такое законы развития технических систем? 2. Из каких этапов состоит процесс разработки решения в ТРИЗ? 3. Чем отличаются понятия «изобретательская ситуация» и «изобретательская задача»? 4. Что такое идеальная система? 5. Укажите преимущества и недостатки ТРИЗ с точки зрения применения методологии теории в менеджменте. Индивидуальное задание № 1.1 к разделу 1. Управленческие решения: понятие, роль и место в системе управления Вопросы 1. Чем управленческое решение отличается от решения, принимаемого в повседневной жизни? 2. Что означает термин «управленческое решение» как явление и как процесс? 3. Каков алгоритм формирования нового управленческого решения? 4. По каким признакам классифицируются управленческие решения? 5. Каково влияние качества управленческих решений на эффективность работы всей организации? Индивидуальное задание № 1.2 к разделу 1. Управленческие решения: понятие, роль и место в системе управления Задача 1 В связи с тяжелыми условиями труда штат сотрудников травматологического отделения больницы не укомплектован медицинскими сестрами, отмечается высокая текучесть кадров, на работу принимаются совместители. График работы медсестер составляет старшая медсестра, согласовывает заведующий отделением и утверждает начальник отдела кадров. Очень часто в течение месяца происходят замены дежурств медсестер из-за несовпадения графиков работы совместителей по основному месту работы, бывают случаи опоздания на работу. Выход из сложившейся ситуации заведующий отделением нашел в предложении самим медсестрам составить проект графика с соблюдением требований трудового законодательства. Вопросы (задание) Какой принцип управления использован заведующим отделением? Выберите из перечисленных ниже управленческих принципов те, которые наиболее соответствуют данной ситуации, и обоснуйте выбранный ответ: ? делегирование полномочий; ? планирование; ? учет индивидуальных особенностей работников; ? максимально широкое привлечение исполнителей к процессу принятия управленческого решения. Задача 2 Вы работаете в медицинской организации, которую возглавляет главный врач, считающий своим долгом каждое утро агрессивно «заряжать» своих заместителей. Они, в свою очередь, создают напряженную обстановку в коллективе. Мотивация коллектива осуществляется посредством угроз, инициатива подчиненных остается без внимания, а решения руководства навязываются в категорической форме. В результате участились случаи увольнения сотрудников. Вопросы (задание) 1. Определите и охарактеризуйте стиль управления в данной медицинской организации. 2. Дайте рекомендации по исправлению сложившейся ситуации. Задача 3 В городской детской поликлинике планируется сокращение должностей медицинских регистраторов и перевод их на должности администраторов регистратуры с 01.01.2020 г. Вопросы (задание) 1. Что могло стать предпосылкой для данного управленческого решения главного врача поликлиники? 2. Какие управленческие решения должен принять главный врач поликлиники в соответствии с действующим законодательством? 3. Приведите примеры нормативных документов, регламентирующих принятие данного управленческого решения. Задача 4 В адрес регионального департамента здравоохранения поступило обращение гражданина за разъяснениями по следующему вопросу. Заявитель сообщил, что по итогам приема врачом терапевтом поликлиники на медицинскую карту был наклеен красный квадрат. Гражданин высказал свою обеспокоенность фактом нанесения на медицинскую карту внешнего визуального признака, позволяющего другим пациентам определить его диагноз. Вопросы (задание) 1. Имеет ли право врач наносить маркировку на медицинскую карту пациента? 2. Кто и какие управленческие решения должен принять по итогам рассмотрения указанного обращения? Задача 5 Медицинская сестра городской больницы постоянно опаздывала на работу, о чем стало известно главному врачу. Предупредив медицинскую сестру в устной форме, что в случае следующего опоздания она будет уволена, руководитель медицинского учреждения попросил заведующего отделением лично докладывать обо всех опозданиях медицинской сестры. Через неделю медицинская сестра вновь опоздала на работу, после чего на следующий рабочий день ее попросили ознакомиться с приказом об увольнении и не допустили к работе. Вопросы (задание) 1. Укажите, какой вид ответственности был применен. 2. Есть ли в данном случае основания для увольнения? Индивидуальное задание № 1.3 к разделу 1. Управленческие решения: понятие, роль и место в системе управления Исторические кейсы Хорошее решение Компания «Джонсон и Джонсон» была основана в 1885 г. братьями Робертом, Джеймсом и Эдвардом. Сегодня это компания, которой доверяют врачи всего мира. За десять лет до создания фирмы Роберт узнал об английском хирурге Джозефе Листере, который первым решил определить содержание бактерий в воздухе операционной. Листер назвал их «невидимыми убийцами». Тогда, в 1880-х гг., большинство хирургов отнеслись к теории Листера с презрением. Они выполняли операции в своей обычной одежде, без перчаток, не стерилизуя инструменты, а в качестве перевязочного материала использовали отходы с текстильной фабрики. Тот факт, что количество послеоперационных смертельных исходов порой достигало 90%, врачи, очевидно, считали простым совпадением. Роберт Джонсон убедился в правоте Листера и для себя сделал вывод, что стерильные перевязочные материалы в ближайшем будущем могут вызвать на рынке медицинских товаров настоящий бум. Он перебрался к своим братьям в город Нью-Брунсвик, штат Нью-Джерси, где они втроем открыли первое предприятие по производству готовых стерильных повязок из ваты и марли, обработанных сухим жаром в стерильных условиях, упакованных в отдельные пакеты. В 1899 г. компания «Джонсон и Джонсон» предложила медикам нераздражающую кожу хирургическую ленту с адгезивом из окиси цинка, предназначенную для удержания на теле марлевой повязки. В последующие годы фирма разработала и внедрила стерилизатор кетгута для обеспечения асептики при наложении швов. В 1920-х гг. фирма братьев Джонсон уже была готова поставлять медицинские товары самого широкого профиля. Одним из самых удачных решений, принятых руководством компании, можно считать решение Джеймса Джонсона о производстве бактерицидного лейкопластыря. Идея принадлежала поставщику ваты для фирмы Джонсонов Эрлу Диксону, жена которого была молода и неопытна в ведении домашнего хозяйства. На каждом шагу ее подстерегали несчастья: то палец порежет кухонным ножом, то обожжется, схватив раскаленную сковороду. Любящий Эрл терпеливо забинтовывал ей руки, заклеивал ее раны хирургической лентой, которую приносил с работы. Его помощь требовалась так часто, что Эрл задумался и пересмотрел процедуру перевязки. Повязка должна держаться на месте, легко и удобно накладываться и в то же время сохранять стерильность. Он положил на кухонный стол хирургическую ленту шириной в три дюйма липкой стороной вверх, отрезал кусочек марли и приклеил ее на середину. Чтобы повязка не испачкалась, а клей не высох, он закрыл ленту тонкой тканью. Теперь, когда миссис Диксон снова поранится, ей понадобится только снять защитную ткань и приложить готовую повязку на поврежденное место. Диксон поделился своей выдумкой с коллегой, а тот посоветовал рассказать об этом менеджеру. Президент Джеймс Джонсон понял, что у этого изобретения большое будущее, а управляющий хлопчатобумажной фабрики Джонсон Кеньон придумал название новому изделию: «бэнд» (лента) и «эйд» (помощь) – «бэнд-эйд» (Band + Aid), то, что мы называем сегодня бактерицидным лейкопластырем. Первые бэнд-эйды изготавливались вручную, имели ширину 3 дюйма и длину 18 дюймов. Пользователь должен был сам отрезать кусок нужной ему длины. Сначала спрос на новый товар был невелик, и фирма, поместив рекламу в журнале для врачей и аптекарей, раздала бесплатные образцы товара бой-скаутам и торговцам мясом в Кливленде. В 1924 г. фирма Джонсонов установила машину для резки бэнд-эйдов на кусочки длиной 3 дюйма и шириной ? дюйма. Это всего за год увеличило спрос на 50%. Врачи все чаще использовали новые повязки при лечении небольших порезов, а также для заклеивания места укола при вакцинации против оспы. Артисты цирка часто применяли пластырь при мелких ранениях или при образовании мозолей. Эрл Диксон быстро пошел вверх по служебной лестнице, стал в 1929 г. членом Совета директоров, а в 1932 г. – вице-президентом фирмы. Решение Джиллетта Кинг Кэмп Джиллетт пошел по стопам отца, т. е. стал работать по части скобяных товаров. В 21 год он был уже не клерком, а разъездным представителем фирмы. Во время поездок Кинг придумывал разные изобретения. В 1879 г. он запатентовал комплект из поршня и втулки для водопроводного крана, через десять лет получил патент на два новых типа электрических проводников. Ни одно из его изобретений не принесло ему материальных благ, но он продолжал свою новаторскую деятельность. Один из его хозяев оценил торговые способности Джиллетта и понял тягу молодого человека к изобретательству. Босса звали Уильям Пэйнтер, он был президентом Балтиморской компании по производству сальников и уплотнителей и тоже любил изобретать. Одним из доходных изобретений Пэйнтера был вентиль из мягкой резины для очистки выгребных ям и уборных. Но самым замечательным изобретением, сделавшим его очень богатым человеком, была металлическая корончатая бутылочная пробка с прокладкой, которой мы пользуемся и сегодня. Пэйнтер сделал сорокалетнего Джиллетта своим протеже и другом, а в 1885 г. дал совет: «Кинг, не попробовать ли тебе изобрести что-то вроде моей пробки, которую после использования выбрасывают? Чтобы покупатель приходил за новой пробкой. Ведь каждая покупка будет обогащать тебя». Кинг стал думать. Он тщательно изучал словарь, выискивая предметы, нужные людям, но так и не смог найти вещь, которую человек захотел бы выбросить после одноразового использования. Как-то утром во время умывания в ванной комнате гостиничного номера Джиллетт заметил, что его бритва затупилась. Это означало, что бритву надо отнести парикмахеру или точильщику для заточки, правки и доводки. Он стоял с бритвой в руке в глубокой задумчивости. И тут ему пришло в голову, что конструкцию бритвы не меняли уже несколько столетий. А если бы появилась возможность сделать бритвенные лезвия такими дешевыми, чтобы их не затачивать и не править, а просто выбрасывать и заменять новыми? Так родились на свет бритвенные станки «Джиллетт». Потребовалось еще восемь лет на разработку всех деталей станка, а также помощь инженера по имени Уильям Никерсон. Опытные специалисты сказали, что замысел Джиллетта неосуществим, но тот не желал об этом слушать, он испытывал все новые и новые металлы и сплавы, различные модели корпусов и рукояток. Наконец, в 1903 г. началось серийное производство бритв. В тот год компания смогла продать только 51 бритвенный станок и 168 лезвий. Джиллетт продолжал работать разъездным агентом фирмы пробок и уплотнителей. В сентябре 1903 г. его послали в деловую поездку в Англию, предложив такую хорошую оплату, что он не смог отказаться от командировки. Он переплыл океан, неохотно оставив свою фирму «Бритвы Джиллетта» на попечение Совета директоров. После отъезда Джиллетта фирма практически начала разоряться, и Совет решил распродать акции и покончить с делом. Но тут показатели продаж неожиданно поползли вверх. О бритвенных станках стали хорошо отзываться в прессе. В 1904 г. компания распродала 91 000 бритвенных станком и 123 000 лезвий. В ноябре 1904 г. Джиллетт бросил работу коммивояжера и вернулся в Штаты. Сегодня бритвенные станки «Джиллетт» используются миллионами потребителей по всему миру. Решение с дыркой В 1913 г. у кондитера Кларенса Крэйна из Кливленда, штат Огайо, начались неприятности. Подытожив дела, он пришел к выводу, что шоколадки, которые выпускает его фабрика, летом не пользуются никаким спросом – с июня по сентябрь кондитерские магазины почти прекращали делать заказы. Тогда предприниматель, чтобы окончательно не обанкротиться, решил переключиться на производство жестких мятных леденцов. На его кондитерскойрике имелась линия только для производства шоколада, и Крэйн решил передать заказ на производство леденцов своему знакомому фармацевту. К сожалению, у фармацевта станок для штамповки таблеток был неисправен и пробивал дыру в центре изделия. Он был очень огорчен и долго извинялся, передавая Крэйну первую партию леденцов. Он обещал устранить неисправность. Но Крэйн, взглянув на леденцы, сказал, что они похожи на спасательный круг. Так он неожиданно для самого себя придумал леденцам прекрасное название. Крэйн стал рекламировать свои мятные леденцы как средство для освежения дыхания: он придумал картонную трубчатую обертку с изображением старого морского волка с огрубевшим на ветру лицом, бросающего спасательный круг тонущей молодой женщине. Но, продолжая считать мятные леденцы продукцией второстепенной, пригодной только для летнего периода, он не особенно заботился об их продвижении на потребительский рынок. Некий Эдвард Джейнг Нобел, зарабатывавший на жизнь продажей под рекламу наружных стенок нью-йоркских трамваев, как-то раз увидел «спасательные круги» Крэйна в кондитерской лавке и, не раздумывая, купил целую упаковку. Его так заинтересовал этот товар, что он сразу же сел в поезд и поехал в Кливленд, чтобы уговорить Крэйна разместить рекламу леденцов на стенке трамвая. Но Крэйна его предложение не заинтересовало. Он, как и раньше, был убежден, что главное – шоколад. Нобел продолжал настаивать. Тогда, чтобы избавиться от назойливого посетителя, Крэйн предложил Нобелу купить у него все права на производство леденцов «Спасательный круг» и в придачу бесплатно давал неисправный формовочный станок для штамповки таблеток. Нобел купил права за 2 900 долларов. На расходы по запуску производства у Нобела оставалось всего 900 долларов. Теперь на него обрушилось море проблем. Оказалось, что леденцы хороши, только пока они свежие. Через одну – две недели хранения конфеты приобретали привкус упаковочного картона. Для сохранения аромата Нобел решил использовать тонкую фольгу. Но к тому времени на магазинных полках уже скопились тысячи рулончиков с затхлыми леденцами, которые никто не хотел покупать. Владельцы магазинов не желали заказывать новые партии леденцов, пока не разойдутся старые запасы. Нобел согласился обменивать товар, но конфеты все равно раскупались вяло. Нобел принялся бесплатно раздавать леденцы прямо на уличных перекрестках, но и это не помогло. И тут его осенила идея: почему его леденцы должны продаваться только в кондитерских магазинах? И Нобел стал уговаривать владельцев аптек, табачных лавок, парикмахерских, ресторанов и кафе дать ему участки для рекламы и продажи «спасательных кругов». Он предлагал класть рядом с кассой трубочки с мятными леденцами и ценником с крупной надписью «5 центов». Ловушка сработала. Держа сдачу в руке, покупатель автоматически отдавал назад пятицентовик и клал в карман трубочку леденцов. Вот когда Нобел начал получать прибыль от своей продукции! Другие кондитеры быстро сообразили, как выгодно размещать свою продукцию возле кассового аппарата, и вскоре уголки у касс оказались перегруженными. Чтобы сохранить свое место, Нобел придумал большой многосекционный бункер для разных конфет, но «спасательные круги» поместил в самый приметный отсек наверху. И сегодня повсюду в кассах супермаркетов и аптек можно увидеть уголок с подобными леденцами. Тем временем фирма увеличивала производственные мощности, и «спасательные круги» во всем мире превратились в самые популярные леденцы. С 1913 г. фирма распродала более 44 миллиардов знакомых всем маленьких трубочек с мятными леденцами. Интересное решение Во время Второй мировой войны правительство США стало подыскивать недорогую замену резине. Именно тогда в ньюхэйвенской лаборатории фирмы «Дженерал Электрик» трудился инженер-химик по имени Джеймс Райт. Экспериментируя, он перемешал в пробирке силиконовое масло с борной кислотой. Получился густой розовый полимер. Инженер шутя бросил комочек вещества на стол. И вдруг комочек отскочил назад. Преисполненные надежды специалисты «Дженерал Электрик» разослали новое вещество ученым разных стран с просьбой найти ему практическое применение. Но те ничего не могли придумать. «Отскакивающая замазка» – так окрестили вещество в фирме «Дженерал Электрик». Фирма томилась неопределенностью относительно практической значимости нового вещества. Но ученые фирмы, любители всяческих забав, стали скатывать комочки замазки для использования на вечеринках. И вот в 1949 г. в Коннектикуте такой комочек попал в руки Питеру Ходжсону, исключенному из колледжа консультанту по рекламе. Он мял в руках комочек замазки, и ему в голову неожиданно пришло выражение «Силли путти» (дурацкая замазка). Уже имея долг в 12 тыс. долларов, он занял еще 147 и купил 21 фунт замазки у «Дженерал Электрик» по 7 долларов за фунт. Он слепил из нее маленькие яйцеобразные шарики и начал продавать их в качестве игрушек для взрослых с невероятно большой наценкой – по 2 доллара за пол унции (14,2 г). Дела у Ходжсона пошли прекрасно: он продавал по 300 яиц в день. Популярный журнал «Нью-Йоркер» посвятил странной замазке небольшую статью. Увлечение «Силли Путти» – игрушкой незамысловатой конструкции – превратилось в национальную эпидемию. Сначала основными клиентами были взрослые. Ходжсон думал, что дети не оценят его «Путти». «Игрушка понравится людям с высоким интеллектом, – сказал он в одном из интервью, – при постоянной психической нагрузке взрослых она способна дать им «эмоциональный выход». Эта стратегия первоначально срабатывала, но через пять лет потребительский рынок изменился: вместо прежних 80% взрослых и 20% детей игрушки покупали 20% взрослых и 80% детей. Детям «Силли Путти» полюбилась настолько, что изготовителю пришлось вернуться в лабораторию, чтобы изменить состав вещества: родители жаловались, что «Силли Путти» вечно застревала в волосах их детей, попадала на одежду, обивку мебели, на ковер. Сегодняшняя «Силли Путти» менее липкая, чем 40 лет назад. Компания обзавелась бесплатной телефонной линией, по которой изготовители дают советы, как снимать прилипшую «Силли Путти». К тому же люди в конце концов сами нашли различные области полезного применения «Силли Путти». Ею пользуются космонавты, чтобы прикреплять рабочие инструменты в условиях невесомости на космических кораблях; терапевты советуют использовать ее как средство, снижающее стресс; хирурги – для разработки конечностей. А в зоопарке г. Цинциннати при помощи этой замазки накладывают гипс на лапы гориллам. Задание 1 1. Проанализируйте ситуации. 2. По каждому историческому кейсу сформулируйте проблему, потребовавшую поиска решения, и цель, в которую была преобразована проблема. Бизнес-кейсы Разные условия работы В компании Z, торгующей высокотехнологичным оборудованием, есть технический отдел по поддержке клиентов. Специалисты (чаще всего по 2–3 человека) часто ездят в командировки, чтобы обучать покупателей настраивать оборудование на месте, устранять поломки и т. д. Эта должность требует определенных знаний, опыта работы и уровня квалификации. На время командировок компания предоставляет сотрудникам определенные средства (суточные и командировочные, например) на дорогу и проживание. В одну из командировок посылают 2-х специалистов от российского представительства и 2-х специалистов из Европы одинаковой квалификации, из одной компании. По прилету оказывается, что, несмотря на одинаковый объем работ и уровень подготовки, условия проживания специалистов из Европы значительно лучше, чем у их российских коллег (например, гостиница 3 и 5 звезд), при том, что продажи по России в среднем выше, чем в Европе. Вернувшись в головной офис, один из сотрудников, пользующийся хорошей репутацией у клиентов и внутри коллектива, просит своего начальника предоставлять такие же условия, как зарубежным специалистам, или хотя бы увеличить бюджет командировок. Сотрудник поступил во вред интересам компании В организации, в которой работает несколько сотен человек, возник судебный спор с одним из контрагентов, который не исполнил своих обязательств по договору в части оплаты товаров, большая партия которых была ему поставлена. После безуспешных переговоров руководство организации решило, что необходимо подать исковое заявление в суд с требованием о возврате денежных средств и уплате неустоек, предусмотренных условиями заключенного между сторонами договора. Данное поручение было дано юристам компании во главе с руководителем отдела. Исковое заявление было подготовлено и в кратчайшие сроки должно было быть направлено в суд. Через несколько дней сотрудники организации узнали о наличии у должника имущества, на которое можно наложить арест в целях обеспечения иска. Однако один из сотрудников организации сообщил контрагенту (предполагаемому ответчику) информацию о том, что организация собирается наложить арест на имущество организации, которой он руководит в целях обеспечения иска. Получив информацию о готовящихся процессуальных действиях по наложению ареста на имущество организации, руководитель организации ответчика предпринял действия по отчуждению данного имущества, что впоследствии сделало невозможным наложение ареста на данное имущество, т. к. оно не являлось уже собственностью ответчика. Когда исковое заявление было подано в суд вместе с заявлением о наложении ареста на имущество должника, суд отказал в удовлетворении требований об аресте, т. к. поступили сведения о том, что собственником данного имущества является уже другое лицо. Новый руководитель «старой» команды Компания «Выбор» специализируется на оказании консультационных услуг по телефону в банковской сфере. Штат компании – порядка 80 человек – разделен на 7 групп во главе с руководителями. В конце года компания приняла решение о расширении, однако оно планировалась в другом городе. Директор компании собрал руководителей и объявил конкурс на вакантную должность начальника отдела в региональном представительстве. Один из руководителей групп – Наталья – согласился на годовую командировку с повышением должности и оклада соответственно. Региональная площадка во главе с Натальей успешно стартовала и активно набирала обороты, показывая по КПЭ результаты выше, чем московский офис. Помимо измеримых показателей, была создана сильная команда, реализованы многие проекты, еще больше было в разработке или в планах. Директор, приезжая на региональную площадку, радовался: «горящие» глаза руководителей, комплименты от начальников сопровождающих отделов, явные успехи. Директор пожаловался Наталье, что в Москве дела идут плохо, заместитель начальника отдела, поставленный сразу после отъезда Натальи, разваливает отдел: задачи выполняются не в срок, КПЭ ежемесячно снижаются, теряется позиция головного офиса, директор вынужден решать задачи, которыми не ранее занимался. Прошел год, один из членов команды смог перенять дела у Натальи и возглавить региональное представительство. Наталья перевелась обратно. Вернулась она на позицию начальника московского офиса, т. е. непосредственного начальника руководителей всех 7-и групп. Придя первый раз на работу, была несколько шокирована: недоверие и вызов в глазах руководителей групп, их явно выраженная демотивация. Работа исполнялась только при явном приказе и при условии, что потом выполнение проверят. Директор сказал, что, по имеющейся у него информации, многие сотрудники хотят увольняться, они не рвутся качественно работать, инициативы нет никакой. Саботаж сотрудника Торговая компания имеет структурные подразделения (СП) во всех крупных городах страны. Руководство и управление персоналом осуществляется из Головной компании (ГК). В одном из СП работает молодой сотрудник Т. на должности специалиста по продажам. В его функциональные обязанности входит: выполнение плана продаж, поиск новых клиентов, ежемесячное предоставление отчетности по результатам работы в ГК. Перед принятием на должность сотрудник Т. успешно завершил обучение в ГК, по результатам обучения прошел предварительную аттестацию и получил некоторую клиентскую базу, которую необходимо было поддерживать и развивать. На протяжении 2-х месяцев Т. не выполнял план продаж, при этом не предоставлял отчет о проделанной работе. Руководство ГК неоднократно пыталось запросить у него отчеты о проделанной работе (в устной форме, по электронной почте), однако сотрудником Т. данные запросы игнорировались. Отказ от предоставления запрашиваемых данных сотрудником Т. письменно оформлен не был, а в устном порядке сотрудник сообщал, что план не выполнен по причине отсутствия клиентов и завышенных показателей плана продаж, с которым он категорически не согласен (хотя при вступлении в должность сотрудник Т. письменно был ознакомлен со всеми показателями плана продаж). Сотрудник, который мешает управлять подразделением В компании N сменился директор по маркетингу. Нового руководителя сотрудники приняли настороженно, предложенные проекты откровенно «саботировали», а на тренинг, специально организованный с целью повышения квалификации (бесплатный и организованный внешним провайдером), вовсе никто не пришел, хотя все специалисты были оповещены о мероприятии заранее. Руководитель отдела не понимал, что происходит. Ситуация прояснилась на одном из собраний. Руководитель отдела решил ввести прозрачную систему оценки работы. По этому поводу было созвано совещание для того, чтобы открыто обсудить нововведение со всеми сотрудниками отдела. На собрании все сотрудники стали активно возражать против изменений, и только одна сотрудница молчала, бросая одобрительные взгляды в сторону коллег. Когда ее спросили, что она думает по поводу новой системы, она ответила, что полностью согласна с коллективом. Побеседовав с другими сотрудниками компании, руководитель отдела маркетинга выяснил, как ранее строилась работа отдела. Прежний руководитель отдела использовал в своей работе авторитарный стиль руководства. Все решения он принимал единолично, не советуясь с коллегами, а поручения и задачи подчиненным ставил, как ему было удобно (при этом не всегда учитывал специализацию того или иного сотрудника). Сотрудники привыкли все сложные вопросы решать через эту самую молчаливую сотрудницу – она была правой рукой прежнего руководителя и, как правило, помогала решать все их проблемы. Проведенная социометрия подтвердила догадки руководителя – молчаливая сотрудница считалась явным лидером коллектива. Задание 2 1. Проанализируйте ситуации. 2. Укажите, сталкивались ли Вы с подобными ситуациями в Вашей организации, и предложите первоочередные управленческие решения по каждому бизнес-кейсу. Индивидуальное задание № 1.4 к разделу 1. Управленческие решения: понятие, роль и место в системе управления ИНДИВИДУАЛЬНОЕ И КОЛЛЕКТИВНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой. В рамках индивидуального подхода большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учётом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера" |
| Цена, руб. | 1000 |
Заказать работу «Разработка и принятие управленческих решений задания»
Отзывы
-
04.12
Получила! Спасибо большое! С меня шампанское для автра к НГ)
Татьяна -
26.11
Большое спасибо ! С уважением , Ирина.
Ирина -
20.11
Виктория, большое вам спасибо! Очень быстро все, даже не ожидала ))
Екатерина