Кейс «Подбор, наём и интеграция персонала»
| Цена, руб. | 400 |
| Номер работы | 55251 |
| Предмет | Менеджмент |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 11 |
| Оглавление | Кейс «Подбор, наём и интеграция персонала» Крупная российская корпорация, занимающаяся строительством нефтеперерабатывающих заводов, расширяет свои позиции на международном рынке. Получен заказ на строительство нового производства в одной из стран Африки. Так как строительство подобных объектов требует сертификатов и лицензий международного уровня, в процессе будет задействован аттестованный персонал корпорации. Длительность реализации проекта (не менее 5 лет) подразумевает постановку перед кадровой службой ряда очень сложных задач по привлечению необходимого персонала, его адаптации к непривычным условиям, выработки мер мотивации и удержания сотрудников и максимально возможному снижению уровня текучки кадров в течение всего срока реализации проекта. Кадровая служба корпорации начала подготовку с разработки общего плана по обеспечению персонала нового проекта. Основная цель проекта была сформулирована следующим образом: обеспечить строящийся объект на протяжении всего срока реализации проекта необходимым количеством персонала. При выполнении плана необходимо решить следующие задачи: укомплектовать проект персоналом требуемой квалификации; максимально использовать внутренний рынок персонала; разработать привлекательную мотивационную программу по набору на новый проект. Служба по управлению персоналом определила следующий порядок действий: Определение состава и численности персонала в зависимости от выполняемых работ и календарного плана. Определение необходимости в создании новых должностей в зависимости от требований проекта. Разработка новых должностных инструкций. Корректировка имеющихся должностных инструкций. Установление требований к кандидатам исходя их требований к должности. Составление графика включения трудовых ресурсов в процесс реализации проекта, эксплуатации и вывода персонала. Согласно поставленной задаче максимально использовать внутренние резервы корпорации кадровая служба разместила объявления на сайте корпорации о начале кампании по найму персонала на новое производство. Удалось заполнить 40% от потребности в персонале. Проведя исследования, кадровики выяснили, что большинство откликнувшихся – сотрудники, не имеющие семьи или других обязательств. Желающих занять вакансию отпугивал слишком длительный срок контракта в отрыве от родных и близких. Для решения этой проблемы было предложено два пути: сокращение сроков контрактов и создание новых рабочих мест для членов семей. Оба варианта не были идеальными и предполагали необходимость дополнительных довольно ощутимых финансовых вложений. Более частая смена персонала повлечет расходы на дополнительное обучение, транспортировку, адаптацию сотрудников. А привлечение семейных сотрудников требует решения вопроса с устройством детей. Так как корпорация позиционирует себя как социально ответственная организация, эти вопросы требовали тщательной проработки. В результате изучения мирового опыта, расчета финансовых возможностей, консультаций с юридическими службами было решено использовать понижающий коэффициент премии при заключении трудового договора на меньший срок. Также в разработку была принята идея о создании полноценных рабочих поселков со всей необходимой инфраструктурой. Рабочий и служащий персонал поселков как раз и должен был набираться из членов семей сотрудников корпорации. Это потребовало значительно расширить первоначальный список вакансий. Но такой подход позволил закрыть почти 90% потребности в квалифицированном и сертифицированном персонале. Недостающих сотрудников было решено набирать со стороны. Кадровая служба исследовала рынок труда по требуемым направлениям, определила самые перспективные сегменты и направила туда информацию о вакансиях. Также получила реализацию идея о наборе с местного рынка труда работников на низкооплачиваемую или не требующую сертификации работу. Для осуществления этого решения кадровая служба попыталась пойти по привычному пути и дать объявления в местных СМИ или использовать интернет-ресурсы. Но отклик оказался абсолютно нулевым. Тогда были заключены договоры с государственной службой занятости и частным кадровым агентством. Соискатели, направляемые службой занятости, мало соответствовали установленным требованиям даже на самые простые вакансии. Соискатели от кадрового агентства почти всегда оказывались подходящими, но их общее количество было сильно ниже. В результате запуск проекта состоялся при неполном наборе даже того персонала, что требовался на самом первом этапе. Вакансии же в рабочие поселки были заполнены чуть более чем на 50%. С самого начала процесса найма персонала перед кадровой службой стоял вопрос об адаптации сотрудников. Основная сложность заключалась даже не в новом месте работы, новом коллективе или изменившихся обязанностях. Трудностями грозила адаптация в условиях новой страны. И не просто новой, а значительно отличающейся по климату, языку, политике, быту, ментальности и ряду других факторов. Поэтому составление адаптационной программы вызвало определенные затруднения у специалистов кадровой службы, которые сами не имели опыта устройства в настолько другом месте. Что можно предложить уехавшим сотрудникам, какие мероприятия провести, какие активности включить, чем мотивировать, чтобы персонал быстрее включился в работу, притерся в свежесозданных коллективах, не заскучал в свободное от работы время? Также требовалось провести адаптацию сотрудников, набранных на местном рынке труда. 1. Какие задачи из общих задач маркетинга персонала были выполнены в ходе реализации плана по обеспечению сотрудниками нового проекта? Какие факторы имели наибольшее значение при формировании штатного расписания нового проекта? 2. Какую ошибку специалисты кадровой службы допустили при формировании перечня для нанимаемых сотрудников на должности в новый проект? 3. Разделите этапы отбора персонала на те, что можно провести в агентстве, и те, что имеет смысл организовать непосредственно в кадровой службе нового филиала. Объясните свою позицию. 4. Предложите несколько мероприятий по внепроизводственной адаптации прибывших сотрудников. 5. Опишите, как будут отличаться программы адаптации для приехавших сотрудников и набранных на месте. Кейс «Мотивация» ООО «Волжские технологические системы» — крупная российская компания, с «белыми» заработными платами фактически выше среднего по рынку, автоматизированными процессами и достойным социальным пакетом. Однако за прошедший год штат бухгалтерии сменился полностью. При увольнении очередной сотрудницы, Анны, менеджер по персоналу провел объемное выходное интервью и выяснил следующие моменты: В процессе работы бывают периоды времени, когда поступившие задачи уже выполнены, а новых еще нет. При этом руководство компании требует от сотрудниц быть на рабочем месте в такие моменты. Рабочий день нормированный, переработок нет, рабочее время фиксированное с 9 до 18. Руководство не лояльно к просьбам сотрудниц работать удаленно. У сотрудницы есть четырехлетний ребенок. Окончательное решение об увольнении Анна приняла после очередной беседы со своим непосредственным руководителем Сергеем Андреевичем. Он предлагал ей участвовать в новом проекте, для которого у Анны есть не все компетенции. Однако Анне этот проект оказался не интересен, потому что к тому времени она хотела бы участвовать в более сложном проекте с более лояльным руководителем проекта Максимом Викторовичем, с которым у нее сложились хорошие отношения. Отказ сотрудницы руководитель воспринял болезненно, и отношения Анны с руководителем стали напряженными. Руководитель охарактеризовал Анну как очень ответственного исполнителя: она сдает все задачи в срок и без ошибок. Также Сергей Андреевич считает, что причиной ухода сотрудниц является система KPI, которую ввели несколько месяцев назад. В нее входят 6 показателей: один из них связан со своевременностью выполнения задач, два – с качеством подготовки документации и количеством ошибок (0%) и оставшиеся три показателя зависят от маржинальности продаж в отчетном периоде. Окладная часть составляет 60% заработной платы, 40% — KPI. 1. Как руководителю надо было вести диалог с Анной, когда она отказалась работать в новом проекте? 2. Стоит ли предложить Анне какие-то виды материальной и/или нематериальной мотивации? 3. Что в этом случае (ответ на предыдущий вопрос) является мотивационными факторами, а что гигиеническими? Какой тип мотивационного профиля Анны? Почему вы сделали такой вывод? 4. В компании внедряют управление по целям. Целесообразно ли привлечь Анну к этому нововведению в рамках подразделения? 5. Необходимо ли что-то изменить в системе KPI для сотрудников бухгалтерии? |
| Цена, руб. | 400 |
Заказать работу «Кейс «Подбор, наём и интеграция персонала»»
Отзывы
-
04.12
Получила! Спасибо большое! С меня шампанское для автра к НГ)
Татьяна -
26.11
Большое спасибо ! С уважением , Ирина.
Ирина -
20.11
Виктория, большое вам спасибо! Очень быстро все, даже не ожидала ))
Екатерина