Кейс «Стратегия управления продажами»
| Цена, руб. | 400 |
| Номер работы | 55252 |
| Предмет | Менеджмент |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 5 |
| Оглавление | Кейс «Стратегия управления продажами» Группа компаний «Сточные воды» (далее – ГК) производит оборудование для очистки сточных вод с 1999 года. Компания выполняет полный цикл: производство, продажа и наладка оборудования, по территории РФ и СНГ. Основные подразделения компании: • отдел продаж; • отдел снабжения; • отдел главного инженера; • завод по производству оборудования (производство); • отдел логистики и склад; • юридический отдел; • бухгалтерия. За время работы компания наработала свою клиентскую базу и получает новых клиентов. Однако в последнее время, в связи со сложностями во взаимоотношениях совладельцев, в ГК часто меняется высшее руководство, наблюдается текучка кадров во всех основных подразделениях, как среди руководства, так и линейных сотрудников. Частая смена руководства, отсутствие единой стратегии развития компании, постоянная текучка кадров – все это привело к тому, что количество клиентов постепенно сокращается, нарушаются сроки производства и монтажа оборудования, некоторые заказчики обращаются в суд за защитой своих интересов. В итоге компания столкнулась с кассовыми разрывами, нехваткой средств для закупки комплектующих. В декабре 2022 года на должность генерального директора назначен Александр Дмитриевич, имеющий большой опыт руководства производственными предприятиями. Собственниками ГК поставлена задача исправить ситуацию к декабрю 2023 года: • увеличить продажи на 30% и выйти на прибыльность компании; • сократить количество брака на производстве; • довести показатель своевременного исполнения заказов с 30% до 90%. В январе 2023 года Александр Дмитриевич провел встречи с руководителями всех основных подразделений в ГК и выслушал их отчеты, замечания и предложения по организации работы. Руководитель отдела продаж (далее – РОП) привел свои проблемы в работе с другими подразделениями: отделы ГК часто игнорируют запросы отдела продаж или отвечают с большой задержкой; отдел снабжения нарушает сроки поставки комплектующих, не готовит необходимую документацию для подготовки технико-коммерческих предложений (далее – ТКП); отдел главного инженера несвоевременно разрабатывает техническую документацию для подготовки технико-коммерческих предложений; отдел логистики не вносит в CRM информацию о поступлении необходимых комплектующих; производство не сообщает о готовности изделий, регулярно встречается брак в изделиях. В феврале 2023 года Александр Дмитриевич провел совещание со всеми заинтересованными службами и сосредоточился на решении проблем в отделе продаж. Руководитель отдела продаж (далее – РОП) Виталий, с большим опытом работы менеджером в ГК, занимает должность РОП с марта 2021 года. Отдел продаж состоит из 9 менеджеров (далее – МОП) и руководителя. МОП вели своих клиентов от первичной заявки до полного выполнения заказа, независимо от вида продукции и территориального расположения клиента. МОП утверждают, что клиенты уходят к конкурентам, потому что проекты не выполняются в срок, цена на оборудование и монтаж выше, чем у конкурентов. Также МОП и руководитель отдела продаж затруднились ответить о преимуществах продукции ГК, отличиях продукции ГК от продукции основных конкурентов, доле рынка, занимаемой ГК. В отделе продаж за 2022 год сменились 5 МОП. Значительную часть времени МОП проводят в согласовании технико-коммерческого предложения с отделом главного инженера и отделом снабжения, занимаясь в том числе поиском необходимой документации по предыдущим и существующим проектам. Также менеджеры полностью ведут сделки в 1С, составляют договоры, бухгалтерские документы. Согласно анализу данных в CRM за 2022 год, в отдел продаж ГК ежемесячно поступает 35,6 заявок от потенциальных клиентов. Из них заключается договоров на продажу 1,3 сделки. Изучив данные CRM, Александр Дмитриевич узнал, что 19% заявок вообще не рассматриваются МОП, 14% сделок остаются без ответа после первого контакта, 34% заявок в CRM помечены «Отказ, не устроила цена после ТКП», 18% выбрали конкурента, 8% не устроило техническое решение, 3% – неустановленная причина отказа. Менеджеры отдела продаж утверждают, что им не хватает времени на обработку заявок, клиенты отказываются от заказов из-за высокой цены на продукцию, а также из-за затянутых сроков подготовки технико-коммерческих предложений. Сроки затягиваются из-за долгой подготовки технической документации отделом Главного инженера и отделом снабжения. 1. Какие организационные причины конфликта между отделом продаж и другими подразделениями ГК вы видите? 2. Какие ошибки были допущены при построении отдела продаж? 3. Какие проблемы вы видите в организации работы отдела продаж? Назовите причины низкой конверсии заявок в сделку. Что вы могли бы предложить, чтобы исправить ситуацию? 4. Какими способами можно увеличить эффективность деятельности отдела продаж? Кейс «Управление взаимоотношениями с клиентом» Сергей, 30 лет, опытный менеджер по продажам, был ведущим специалистом в крупной оптовой компании в FMCG-сфере, имел в подчинении двух специалистов по продажам. В январе 2023 года Сергей получил новую работу – руководителем филиала федеральной сети магазинов мебели «Статус». «Статус» является дистрибьютором крупных производственных заводов, также производит и продает собственную мебель. Основными категориями товаров являются: офисная мебель, металлические стеллажи, сейфы, в том числе для оружия, металлические шкафы. Компания активно развивается в направлениях b2c, b2b и b2g-продаж. Филиал открылся с нуля в городе-миллионнике в марте 2022 года. В сферу ответственности Сергея входят город – областной центр и вся область. Открытием и первоначальным развитием филиала занимался генеральный директор сети Евгений Павлович. К моменту выхода Сергея на работу у филиала наработана база клиентов физлиц, а также 15 постоянных клиентов из b2b-направления, которые делают регулярные покупки мебели, причем если первоначальные покупки были незначительны, то с каждым новым заказом объем закупок становится больше. Также у филиала есть клиент, с которым сложились доверительные отношения. У клиента есть собственный бизнес, он находится в одном из крупных областных городов и совершает ежемесячные закупки различных категорий товаров на крупную сумму. Основным источником привлечения заявок в b2c является сайт с настроенной контекстной рекламой. Для привлечения b2b-клиентов использовался как сайт со специальным разделом, так и поиск по холодной базе. Продажи филиала уверенно росли после открытия на 20-30% ежемесячно, однако в последние 3 месяца в продажах наметилась стагнация. Генеральный директор вынужден уехать и передать дела Сергею. Одной из задач для Сергея является создание системы лояльности в новом филиале. В подчинении у Сергея есть 3 менеджера отдела b2c продаж, 2 менеджера b2b направления, склад и служба доставки: кладовщик, водитель, грузчик, 2 сборщика мебели. На своей предыдущей работе Сергей сталкивался с системой лояльности, но сам ее никогда не создавал. По своему опыту работы в оптовой компании Сергей знал, что клиенту необходимо было закупать определенное количество товара ежемесячно, чтобы получить дополнительную скидку, но как настроить систему лояльности в сегменте b2c, Сергей не знал. Из разговора с Евгением Павловичем Сергей узнал, что существующие постоянные b2b клиенты получали скидки при покупках, достигающие 50%, что в некоторых случаях не покрывало закупочной цены товаров. Доставка товара b2b-клиентам была бесплатная. Какие-либо метрики в филиале не использовались. В филиале была настроена система 1С для бухгалтерского учета, которая также использовалась менеджерами для формирования счетов и закрывающих документов. База клиентов велась в формате таблицы excel. Для клиентов сегмента b2c проводились акции, направленные на стимулирование спроса. Доставка товаров для клиентов b2c была платная, цена зависела от места доставки товара. Первый месяц своей работы Сергей посвятил изучению сотрудников, их сильных и слабых сторон, а также изучению процессов в филиале: как устроены продажи, как осуществляется доставка. Он узнал, что в 50% случаев товар не доставляется клиентам вовремя, специалисты по продажам не всегда отвечают либо очень долго отвечают на запросы клиентов, от клиентов были нарекания по срокам и качеству сборки мебели. Также Сергей изучил конкурентов и их системы лояльности. После изучения наиболее сильных конкурентов он увидел, что они предлагают своим клиентам скидочные карты от 5 до 10 %. Приступив к работе по созданию системы лояльности, Сергей на первом этапе решил ввести карты лояльности. Для этого он заказал в местной типографии 10 000 карт, на которых были установлены различные скидки: 5, 7 и 10%. Карточка со скидкой 5% выдавалась при покупке товара ценой до 20 000 рублей. Карточка со скидкой 7% выдавалась при покупке от 20 000 до 50 000 рублей. Карточка со скидкой 10% выдавалась при покупке на сумму более 50 000 рублей. На карточке была размещена информация о месте расположения магазина, схема проезда, контактные данные, размер скидки. Скидочные карточки предназначались как для b2c-клиентов, так и для b2b-клиентов. Сергей поставил задачу продавцам выдавать карточки при офлайн-покупках и при доставке. 1. В чем ошибка Сергея при создании программы лояльности на первом этапе? 2. Что можно сделать Сергею, чтобы создать более совершенную программу лояльности? 3. Какой вариант сотрудничества с одним из клиентов Сергей мог бы рассмотреть? 4. Какие метрики Сергею необходимо внедрить в первую очередь и почему? На каком этапе взаимодействия с клиентом необходимо провести замер метрик? |
| Цена, руб. | 400 |
Заказать работу «Кейс «Стратегия управления продажами»»
Отзывы
-
12.12
огромнейшее спасибо за помощь!
юля -
09.12
Оплатили 1200 рублей за эссе. спасибо большое вам! с уважением, Оксана
Оксана -
04.12
Получила! Спасибо большое! С меня шампанское для автра к НГ)
Татьяна