Кейс «Управление изменениями»
| Цена, руб. | 400 |
| Номер работы | 55254 |
| Предмет | Менеджмент |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 4 |
| Оглавление | Кейс «Управление изменениями» В одном из филиалов сети «Гармония цветов», занимающейся производством полиграфической продукции, наблюдается заметный спад по прибыли, а также рост количества негативных отзывов. По объективным показателям филиал не уступает остальной части сети. Компания направила в филиал проверяющего с целью разобраться в ситуации и найти причины отставания. В ходе проверки было установлено, что филиал использует устаревшее оборудование и программное обеспечение, в связи с чем качество продукции заметно хуже, чем у конкурентов. А те заказы, которые все-таки удается реализовать, часто получают негативную оценку потребителей. По итогу проверки руководством компании в филиал было направлено указание о смене оборудования, приобретении нового ПО, причем в кратчайшие сроки. Руководитель филиала Владислав принял решение о запуске проекта по модернизации производства. На совещании была озвучена причина модернизации и рассмотрены следующие вопросы: • финансирование проекта; • соответствие кадров; • влияние на производство имеющихся заказов; • необходимые меры для реализации. В проекте предусматривалось несколько направлений: • закупка нового оборудования; • закупка нового программного обеспечения; • закупка услуг по обучению сотрудников. По каждому пункту были назначены ответственные лица и установлены сроки исполнения. Для реализации проекта был подготовлен план мероприятий по модернизации, расписаны роли и составлена смета проекта. Запуск проекта вызвал недовольство во всем коллективе. Финансовый отдел возмущался незапланированными расходами. Нужно было искать резервы и перераспределять уже сформированные денежные потоки. Исполнение этого решения могло привести к снижению прибыли, а значит, ставило под угрозу выплату премии по итогам года для всех сотрудников. Возмущалась почти вся команда дизайнеров, верстальщиков и технологов производства. Им предстояло долгое, сложное обучение с обязательными экзаменами. В процессе приобретения нового оборудования был произведен поиск подходящего варианта и начаты переговоры о покупке. В ходе переговоров выяснилось, что продавец готов принять устаревшее оборудование в счет части оплаты нового. Это вызвало первое изменение в реализации проекта. Смета была пересчитана в сторону уменьшения с учетом новых данных. Установка нового программного обеспечения потребовала остановки производственных процессов на один день. Чтобы день простоя не сказался на заработке сотрудников, руководитель попросил распределить имеющиеся задания на другие дни и проработать вопрос с двумя заказчиками о возможности перенесения сроков исполнения заказов. В качестве компенсации им была предложена скидка при следующем обращении в виде сохранения действующей цены при обязательном повышении качества. Заказчиков предложение не устроило, в результате чего пришлось немного сдвигать сроки реализации проекта. При обучении сотрудников работе на новом оборудовании один из технологов не справился с экзаменом. Причем сделал это в провокационной манере, с предъявлением претензий руководству и обвинением в предвзятом отношении и «выживании» с работы. Проблемный сотрудник был вызван Владиславом на беседу, где предложил ему еще раз пройти обучение, но уже за свой счет. В допуске к работе без аттестации ему сразу отказали. По этой же причине перевод в другой филиал тоже невозможен. Предложенный вариант сотрудника не устроил. Тогда сотруднику на выбор было предложено увольнение или понижение в должности на специальность, не требующую допуска. Сотрудник выбрал увольнение. Его обязанности были временно перераспределены между другими технологами. При этом новое программное обеспечение вызвало одобрение у дизайнеров, так как упростило некоторые процессы и открыло дополнительные возможности, что обещает в будущем значительно отразиться на качестве продукции в лучшую сторону. Согласно плану мероприятий по модернизации производства были достигнуты все поставленные задачи, Владислав отчитался об успешном выполнении решения руководства компании. Но на данный момент в коллективе до сих пор царит упадническое настроение, сотрудники не принимают как процесс модернизации в целом, так и изменения, произошедшие в ходе его реализации. Увольнение, даже добровольное, несогласного сотрудника понизило уровень доверия к руководству филиала и принятым решениям. Вопросы: 1. Определите все изменения, произошедшие в ходе реализации проекта, виды причин изменений, обоснуйте необходимость проведения каждого изменения. 2. Почему часть коллектива остановилась на стадии депрессии? Какая стадия является следующей и что поможет сотрудникам перейти на нее? 3. Какая из составляющих процесса управления изменениями, согласно Фрайлингеру и Фишеру, была пропущена руководителем? Как это может повлиять на результат? 4. Какие действия необходимо совершить согласно модели К. Левина, чтобы проект изменений прошел все необходимые стадии? Из каких шагов состоит заключительный этап? 5. Определите, является ли риск финансовых потерь в ситуации с отказом клиентов перенести срок исполнения заказа прогнозируемым, высоким и объективным? Поможет ли избежать финансовых потерь в этом случае метод распределения рисков? Кейс «Риск-менеджмент» Крупная федеральная компания, производящая мебель для дома «Национальная мебельная компания» (далее – НМК, компания), имеет 3 производственные площадки на территории России. Помимо производственных мощностей, компания располагает точками продаж в крупных торговых центрах городов-миллионников. Компания управляется президентом, избираемым из членов Совета директоров. Доля рынка мебели для дома компании в РФ составляет 5%. В феврале 2022 года в связи с введением западных санкций и ухода из России ряда зарубежных компаний, в том числе IKEA, занимавшей 10% рынка, руководством НМК принято решение нарастить производство своей продукции и занять долю рынка ушедшего конкурента. К концу 2022 года поставлена цель довести долю рынка компании в РФ до 10%, а в 2023 году до 15%. Руководство НМК осознавало, что резкое увеличение производства и продаж потребует значительных инвестиций в производство и другие сферы деятельности компании, а также в целом учитывалась сложная экономическая и политическая ситуация в стране и в мире, а значит, необходимо было провести анализ рисков и выстроить систему защиты от рисков сейчас и в будущем. Для выстраивания системы защиты от рисков был создан Комитет по рискам, внутреннему контролю и аудиту при Совете директоров (далее – Комитет по рискам, Комитет), задачей которого являлось прогнозирование рисков и их предупреждение. Совет директоров решил использовать собственные ресурсы, не привлекая дополнительно квалифицированных специалистов. Комитет по рискам провел анализ экономической ситуации в РФ, оценил возможности и ресурсы компании, необходимые для выполнения поставленных целей. При определении рисков Комитет сосредоточил внимание на следующих рисках: • Политические, в связи с недружественными действиями ряда стран и введением санкций. • Общеэкономические, влияние санкций на экономику, возможные кризисные явления в экономике. • Риски бизнес-процессов в управлении производством. • Риски инвестиционные, в связи с необходимостью расширения производственных мощностей. • Управленческие риски, связанные с квалификацией руководителей управлений и отделов. За счет существующих мощностей компании удалось увеличить производство товаров на 17% в I квартале 2022 года и на 22% во II квартале 2022 года, в III квартале на 25%, в IV квартале на 28% (данные относительно IV квартала 2021 года). Однако рост продаж продукции компании в I квартале составил 2%, во II квартале 5%, в III квартале 7%, в IV квартале 9%. Таким образом, задача по занятию доли рынка к концу 2022 года в 10% не была выполнена. Согласно отчету Президента НМК, предоставленному Совету директоров и Комитету по рискам, причиной низких продаж стало общее падение покупательной способности в России, падение рынка мебели на 10%. Однако к концу 2022 года намечается улучшение общей экономической ситуации, и рост рынка в IV квартале составил 2%, что говорит о возможном восстановлении спроса в 2023 году. Главной проблемой по итогам 2022 года стало серьезное затоваривание складских помещений в связи с высоким производством и незначительным увеличением продаж. По итогам Совета директоров НМК в январе 2023 года было принято решение продолжить стратегию по занятию доли рынка ушедшего конкурента, скорректировав прежние показатели, и достичь доли рынка в 10% в 2023 году. Для более качественного прогнозирования и противодействия рискам Комитет по рискам разработал план противорисковых мероприятий, включающий в себя: • Мероприятия по предупреждению рисков. Разработка мероприятий, обеспечивающих воздействие на источник риска в целях снижения его вероятности или разрушительной силы. • Передача рисков. Разделение с другой стороной убытков и выгод, относящихся к риску, посредством страхования или партнерства. • Финансирование рисков. Формирование резервов на покрытие последствий рисков. • Воздействие на риск. Выработка вариантов воздействия на риск. Для проведения оценки рисков была разработана программа оценки рисков. Проведен качественный анализ рисков. Были выявлены конкретные риски деятельности, их причины, оценка возможных последствий и разработаны мероприятия по работе с рисками. Также были определены метрики, сигнализирующие о проявлении рисков. Основное внимание в программе оценки рисков было уделено инструментам для оценки и принятия долгосрочных решений (ROV) и оценки принятия краткосрочных решений (VAR). Вопросы: 1. Как Комитет по рискам мог спрогнозировать и оценить возможные риски? Что не было учтено при выстраивании системы защиты от рисков? 2. Какие риски необходимо было учесть руководством компании? Почему не удалось оперативно отреагировать на заполнение складских помещений? 3. Какие ошибки были допущены руководством компании при проведении оценки рисков? 4. Какой важный элемент не был включен в план противорисковых мероприятий? Как это отразится на всех противорисковых мероприятиях? |
| Цена, руб. | 400 |
Заказать работу «Кейс «Управление изменениями»»
Отзывы
-
04.12
Получила! Спасибо большое! С меня шампанское для автра к НГ)
Татьяна -
26.11
Большое спасибо ! С уважением , Ирина.
Ирина -
20.11
Виктория, большое вам спасибо! Очень быстро все, даже не ожидала ))
Екатерина