Организационное поведение, 3 задания
| Цена, руб. | 400 |
| Номер работы | 5576 |
| Предмет | Менеджмент |
| Тип работы | Контрольная |
| Объем, стр. | 11 |
| Оглавление | Задание Управленческая проблема Когда Джим Маккан вступил в должность президента 800-Flowers , он прекрасно знал , что фирма по доставке цветов погрязла в долгах , а ее годовой оборот не достигает и 1 млн . Эффективность деятельности фирмы во многом зависела от работы приемщиков заказов и представителей служб доставки , но именно в этих отделах текучесть кадров была самой высокой . Проблема осложнялась сезонным характером спроса на цветы: в пик сезона ( Валентинов день , День матери ) компании требовалось до 2400 работников , а в обычное время достаточно было 900 человек . Решение задачи восстановления конкурентоспособности компании требовало от Дж . Маккана разработки стратегии работы с персоналом , учитывающей колебания спроса , а завоевание высокой репутации предполагало рекрутирование квалифицированных работников в отдел приема заказов и обслуживания клиентов . 1. Как Дж . Маккану найти «золотую середину» — создать и сохранить основную группу высококвалифицированных специалистов и удовлетворить сезонные потребности в дополнительных работниках ? 2. Могут ли человеческие ресурсы рассматриваться как часть стратегии восстановления конкурентоспособности 800-Flowers ? Задание СЛУЖБА СКОРОЙ ПОМОЩИ Британская общественная Служба скорой помощи предоставляет услуги по доставке в больницы пациентов в неотложных случаях, в том числе пострадавших в авариях АЕ и обычных больных в дневное время (PTS). Мы про анализируем крупные коммуникативные изменения, происшедшие в АЕ в 1995 г. Процедура обработки входящих звонков в АЕ осуществлялась следующим образом. Поступивший по номеру 999 звонок с просьбой о помощи передавался оператору на ближайшей станции скорой помощи. Диспетчер записывал подробности инцидента, в частности адрес и состояние пациента, и передавал эту информацию старшему диспетчеру, который принимал решение об отправке свободной автомашины. Он связывался по рации с бригадой, которая подтверждала прием звонка и отправлялась по указанному адресу. Бригада обычно информировала диспетчерскую о времени прибытия и отправления с места аварии, что давало старшему диспетчеру возможность планировать график ее работы и информировать больницу о состоянии пациента. После доставки пострадавшего бригада еще раз сообщала диспетчеру о своем местонахождении. Работа диспетчера характеризовалась высоким напряжением, сотрудник обрабатывал и принимал решения по нескольким звонкам в любое время дня и ночи, отвечал на повторные обращения по поводу задержек бригад. Руководство Службы скорой помощи приняло решение о сокращении числа диспетчеров и существенном расширении обслуживаемой ими территории. Круглосуточные дежурства обходились весьма дорого, и на сэкономленные средства планировалось увеличить число бригад скорой помощи, что,- как предполагалось, позволило бы ускорить оказание помощи. Кроме того, были осуществлены значительные инвестиции в создание компьютеризованной командно-контрольной системы и новую систему радиосвязи. Новая процедура предполагает, что диспетчер вводит полученные им данные в компьютер, в котором имеется оперативная информация о статусе и месте нахождения каждой автомашины. Информационная система немедленно определяет наиболее подходящую бригаду, и решение мгновенно передается на принтер в кабине кареты скорой помощи. Руководитель бригады периодически передает данные о ходе выполнения задания. Необходимость в голосовых коммуникациях отсутствует, так как компьютер автоматически обновляет данные о местонахождении бригады. Менеджмент надеется, что новая система улучшит коммуникации на всех стадиях процесса, позволит сэкономить средства и приведет к повышению уровня обслуживания. Практические вопросы 1. Какие внешние изменения оказывают влияние на работу Службы скорой помощи. 2. Как бы вы описали старую систему коммуникации? 3. Какие проблемы в коммуникациях между сотрудниками скорой помощи могут возникнуть после введения в эксплуатацию новой системы ? Задание ТРУДОВОЙ КОНФЛИКТ В BRITISH AIRWAYS British Airways является международной компанией по всем стандартам, а к 1990 году она была самой популярной и прибыльной авиакомпанией в мире. Поскольку она имеет разветвленную сеть и занимает выгодное положение в Хитроу, самом оживленном аэропорту в мире, ей было довольно легко стать наиболее популярной авиакомпанией, тогда как достичь высокой прибыльности было гораздо труднее. В компании был избыток персонала, и необходимо было принять радикальные меры: В организации был принят бюрократический стиль управления, наносящий вред партнерским отношениям, и качество обслуживания клиентов отрицательно сказывалось на репутации компании... Численность персонала была сокращена с 60 000 до 38 000 человек. Это было достигнуто сочетанием добровольных увольнений и естественной убыли. Для того чтобы удержать лидирующее положение на рынке, компания начала знаменитую программу по обучению персонала с целью повышения интереса к обслуживанию клиентов, и качество обслуживания заметно повысилось, так что British Airways удалось сохранить свои позиции, несмотря на рост конкуренции. Тем не менее проблемы с персоналом усложнялись, так как продолжалось снижение прибыли. В 1996 году с трудом удалось избежать забастовки пилотов, но в 1997-м была проведена одна забастовка и назревала вторая. 9 июля началась 72-часовая забастовка бортпроводников. Это была официальная забастовка, организованная профсоюзом транспортных работников после затяжных переговоров и проведения голосования членов профсоюза, работавших в авиакомпании. По данным British Airways , в забастовке официально участвовали только 142 бортпроводника, но 1500 (обычный средний суточный показатель — 120 человек) сказались больными — новая стратегия! На работу вышли 834 человека. Руководство объявило, что все забастовщики теряют право на транс-портные льготы и могут не рассчитывать на повышение по службе в течение трех лет. Забастовщиков в пикетах снимали на видеокамеру. Затем руководство отказалось от угроз и прекратило видеосъемку. Ситуация осложнялась еще и тем, что существовал соперничающий профсоюз борт-проводников 89, отколовшийся в 1989 году от профсоюза транспортных работников. Этот профсоюз, известный как СС89, поддерживал позицию руководства, и все его члены работали во время забастовки как обычно. Газета The Times сообщила еще об одной интересной особенности этого конфликта: В течение последних нескольких лет ВА, как и многие другие компании в Великобритании, назначила менеджеров среднего и высшего звена, боящихся потерять работу. Они считают, что для преуспевания они должны демонстрировать жесткость. Я слышал, как эти менеджеры грубо предупреждали работников, что если те выполнят решение профсоюза и откажутся работать, то «столкнутся с последствиями». Это вызывало гораздо более сильное раздражение у бортпроводников, чем конфликт по поводу зарплаты и условий труда. Они больше не чувствовали себя частью коллектива и были убеждены, что им угрожают. Как всегда в таких случаях, начались переговоры для поиска путей решения проблем, но ВА потеряла много полетов и ее репутации, как и финансовом положению, был нанесен серьезный ущерб. Цена акций компании упала с 763 до 583 пунктов, впоследствии поднявшись до 685, и трудовой конфликт обошелся компании в миллионы. 1. Как вы думаете, действительно ли неизбежна ситуация, когда давление международной конкуренции ставит компании в такое положение. что решения должны приниматься руководством на односторонней основе и просто нет времени на консультации и поиск компромисса путем переговоров с профсоюзом? 2. Этот случай является прекрасным примером того, какие проблемы Могут возникнуть, если два профсоюза представляют интересы одной и той же группы работников, соревнуясь между собой в привлечении членов. Что бы вы предприняли в такой ситуации сейчас, а не в 1989 году? 3. Насколько точно слова Харви Эллиотта в The Times отражают общее мнение о нынешней практике управления? |
| Цена, руб. | 400 |
Заказать работу «Организационное поведение, 3 задания»
Отзывы
-
04.12
Получила! Спасибо большое! С меня шампанское для автра к НГ)
Татьяна -
26.11
Большое спасибо ! С уважением , Ирина.
Ирина -
20.11
Виктория, большое вам спасибо! Очень быстро все, даже не ожидала ))
Екатерина